項目經(jīng)理采購管理的流程

項目采購：當項目團隊無法自行生產(chǎn)某些產(chǎn)品或服務(wù)時，為了讓項目團隊的時程安排更順暢，以及提高工作效益，就會考慮將之外包給其他廠商。當項目團隊無法自行生產(chǎn)某些產(chǎn)品時，就會考慮外包，而管理從外包商獲得結(jié)果的所有流程，即為項目采購管理。根據(jù)PMBOK指南，項目采購管理流程包括4個部分：

1、規(guī)劃采購。指決定產(chǎn)品或服務(wù)要自制、租賃或外包。如果選擇外包，則要擬出外包計劃，以及明確產(chǎn)品及服務(wù)的規(guī)格。在與賣方議定合約時，主要的判斷依據(jù)是產(chǎn)品的形態(tài)、成本或各項資源的可取得性;并且視項目的需求，選擇不同的合約類型：

(1)固定總價或總包合同：在合同條件下，買方支付固定價格給賣方，二賣方要在此價格范圍內(nèi)，完成所有的工作內(nèi)容。

(2)成本償還合同：買方依據(jù)賣方實際執(zhí)行的工作內(nèi)容，支付賣方實際支出的成本，同時加上特定利潤給賣方。

(3)時間與材料合同：兼具以上兩種特性，用于金額較小的采購，或是買方對合同總價及采購數(shù)量尚未明確的情況。

在選定合約類型后，接著需要開出《采購清單及規(guī)格說明書》，制定尋找賣方的規(guī)則辦法：招投標、詢價等。通常，項目團隊在這個階段，也應(yīng)該著手建立供應(yīng)商選擇的SOP和評定標準。

2、執(zhí)行采購。廠商根據(jù)買方開出的需求(例如，確認要購買的項目、數(shù)量，以及所需的功能和規(guī)格)，提供賣方報價單。在此階段，項目團隊將必須在“招標說明會”上，回復賣方所提出的諸多問題，并在說明會結(jié)束后，將所有答詢記錄文件化，傳送給所有的賣方(廠商)，確保所有潛在賣方都能接收到相同并正確的信息。

在完成了“合格賣方清單”“賣方建議書”或標單后，再來就是進行賣方選定：這個工作的重點就在于列出最能滿足項目需求，并且能有效降低項目風險的賣方。在一般狀況下，項目團隊通常都會同時選擇多個賣方，以分散項目風險;除非是項目面臨了很大時程壓力、賣方具有項目所需產(chǎn)品的專利權(quán)、賣方具有獨特能力或資格(例如，具有某國際認證)，或是雙方已簽訂長期合作條約等情況下，才會選擇單一賣方。

3、管理采購。完成賣方選定之后，這時就進入了“合約管理”的階段，目的是要確認買、賣雙方都確實遵守合約中，白紙黑字定下來的規(guī)范和權(quán)利義務(wù)，同時維護雙方權(quán)益。有些組織會為了集中管理各項合約，而設(shè)立專職單位，此舉的優(yōu)點是能提升合約處理的專業(yè)性;不過，這種分成兩個單位作業(yè)的方式，也會造成項目經(jīng)理難以取得合約專業(yè)人員的協(xié)助。

4、結(jié)束采購。在結(jié)案之前，必須完成每一個項目采購的流程。除了要按照合約上的結(jié)案程序，驗收外包項目產(chǎn)品/采購項目，同時也要從此次采購流程中累積知識與技能，將項目中的經(jīng)驗值、實務(wù)上的風險或規(guī)劃，轉(zhuǎn)化成文件，方便日后其他項目參考之用。在采購過程中，項目經(jīng)理雖然不直接處理合約相關(guān)事宜，但還是要協(xié)助采購人員，辨識所有風險，完成項目風險分析，同時協(xié)助建立、修改及管理合約。在項目管理中，采購是很容易被忽略的一環(huán)，常會發(fā)生因采購環(huán)節(jié)規(guī)劃不夠嚴謹、樣品延遲送到，造成試驗時間也跟著往后拖，因而牽動到其他流程等等問題發(fā)生。

項目采購畢竟不同于一般日常采購，并未設(shè)有明確的KPI(關(guān)鍵績效指標)或衡量標準，因此對采購而言，他們很難判斷該如何適時地提供資源，協(xié)助項目完成，而這也形成了項目實務(wù)上的盲點，執(zhí)行時應(yīng)特別留意。此外，在采購實務(wù)上最不可輕忽的一件事，就是“供貨商的挑選”。

實用技巧：（1）采購文件的復雜及詳細程度，會因為項目采購的項目，和可承受的風險不同，而有所差異。（2）合約工作說明書中，應(yīng)詳述工作內(nèi)容及附帶工作條件(例如，要定期進行進度報告)，以確保賣方能清楚完整地了解買方的需求及工作目標。（3）選擇合約類型時，可以考慮：項目開始之后變更的頻率與影響范圍、賣方執(zhí)行項目所需投入的時間及成本、業(yè)界使用的標準合約、市場競爭情形，以及風險高低等問題。